Les pratiques collaboratives changent le monde. Appliquées à la franchise, elles donnent naissance à un réseau solidaire, avec pour corollaire un contrôle du savoir-faire métier par l’entité « réseau ». Quelles en seront les conséquences ?
Des millions de personnes se connectent entre elles directement, avec créativité et volonté d’échange. Différents modes coopératifs se multiplient. Le consommateur bouscule les acquis en devenant lui-même producteur et distributeur. Cette métamorphose à vitesse internet contraint les enseignes à évoluer. Le commerce indépendant organisé en réseau est en bonne place pour intégrer les nouveaux paramètres, si ses acteurs harmonisent leurs règles de fonctionnement avec la nouvelle donne. Dans l’esprit au moins, franchise et coopérative furent sans doute le berceau et le tremplin des pratiques collaboratives. L’exemple le plus édifiant est celui des agents immobiliers, qui, par milliers, ont mis en commun ce qu’ils ont de plus cher, leurs mandats. Le résultat est profitable pour tous, y compris pour les consommateurs. Mais ces derniers sont allés beaucoup plus loin dans les pratiques collaboratives.
Grâce aux réseaux sociaux et à une maîtrise de plus en plus grande de la communication et de l’information, les consommateurs se construisent en communautés pour accélérer leurs échanges. Revente d’objets, troc, colocation, covoiturage, partage de données de santé, etc. La liste est sans limite. Le consommateur, producteur, devient un « prosommateur » selon l’économiste Jérémy Rifkin. Les coopératives de production se multiplient à nouveau dans le monde, notamment pour exploiter l’électricité produite par chacun. Avec l’effet internet, elles seront sans doute plus efficientes et pérennes que les premières coopératives de consommation initiées dès la deuxième moitié du 18ème siècle, dont le succès a été mitigé. Les entreprises classiques sont désormais conscientes d’une nouvelle concurrence.
Elles ont commencé à réagir avec succès dans le secteur de la grande distribution il y a quelques années déjà, avec la mise en œuvre de la gestion mutualisée des approvisionnements (GMA). Celle-ci permet à plusieurs industriels d’assurer des livraisons à un ou plusieurs distributeurs à partir d’un même entrepôt. Le système assure une qualité de services élevée, une réduction des coûts logistiques et des niveaux de stocks, tout en étant protecteur pour la planète en diminuant le nombre de transports et donc la quantité de CO2 émise.
Les entreprises collaborent aussi de plus en plus avec le consommateur final. Nombre de fabricants et de distributeurs lui demandent son avis sur leur stratégie de communication, de marketing, leur merchandising, la qualité des produits ou pour suggérer les nouveaux produits idoines. Celui-ci devient acteur à part entière du système de distribution.
Dans ce contexte, la franchise doit conserver sa place de choix dans la distribution tout en s’adaptant aux évolutions. Cette tâche est facilitée par la montée en puissance des franchisés et la véritable naissance de l’entité « réseau ».
Internet a tué le secret du savoir-faire. Il faut innover en permanence. Crise oblige, les redevances sont chiffrées au plus juste ; lefranchiseur n’a pas toujours les moyens de consacrer un budget suffisant à l’évolution de son concept. En relation directe avec le consommateur, les franchisés sont bien positionnés pour l’aider. Grâce aux commissions de travail mises en place depuis une vingtaine d’années, ceux-ci apportent des éléments concrets au concept. En se rencontrant régulièrement, ils tissent entre eux une belle relation humaine. Ces conditions d’exploitation harmonieuses et gratifiantes favorisent leur indépendance et leur efficacité. Il leur arrive d’être plus innovant que le franchiseur comme on l’a vu maintes fois en matière d’Internet. Le chef de réseau n’a pas à en rougir, le concept s’enrichit de la créativité de ses partenaires.
Les franchisés devront être de plus en plus impliqués pour offrir une riposte proportionnée à l’essor des pratiques collaboratives. Un réel travail de groupe s’impose, où le consommateur devra avoir une place, en vue d’une optimisation de l’effet de réseau.
Même si elle n’a pas la personnalité morale, l’entité réseau existe comme une composante d’acteurs responsables, franchiseur et franchisés, aux commandes de l’ensemble des points de vente de l’enseigne. Recueillir la quintessence de l’effet de réseau suppose une forte solidarité entre ses membres. Déjà, la carte de fidélité est applicable dans toutes les unités de vente, les clients nationaux (les Grands Comptes) sont adressés au franchisé local, ce qui arrange tout le monde y compris le consommateur, en cas de dépôt de bilan d’un franchisé, le franchiseur assume souvent les commandes en cours ou rembourse lui-même les acomptes versés au franchisé, pour ne pas donner une mauvaise image du réseau, etc.
L’entité réseau bien gérée permet d’optimiser l’exploitation de chacun de ses maillons par la multiplication des pratiques collaboratives franchiseur/franchisés/consommateurs. Ainsi, les franchisés d’une région devraient systématiquement mutualiser leurs dépenses de communication, l’entraide entre franchisés devrait toujours constituer une partie intégrante du concept, en figurant sur le manuel opératoire, etc. Et pourquoi ne pas intéresser le consommateur à leurs problématiques. L’inviter de temps en temps à réfléchir dans le cadre d’une commission peut être efficace sur le fond, tout en lui rappelant qu’un commerçant est aussi un humain.
L’entité réseau prend tout son sens lorsqu’il s’agit de savoir-faire, dès lors que son évolution est désormais le plus souvent réalisée à partir de l’expérience de ses membres. Pourquoi ne pas matérialiser ces constats et règles dans le cadre d’un règlement intérieur de réseau, comme le font les franchiseurs immobiliers pour gérer les relations des agents entre eux. Il ne serait alors pas indécent de laisser les franchisés décider en partie du contrôle et de l’évolution du savoir-faire. Franchiseurs, pas d’affolement, ils le contrôlent déjà quelque part, ne serait-ce que parce que vous tenez largement compte de leurs avis. Ainsi par exemple, ils disposeraient d’un droit de vote minoritaire concernant le savoir-faire métier à hauteur de 49 % pour les sujets courants, mais avec une possibilité de blocage à partir de 35 % des voix pour un changement total de direction stratégique. Un vote électronique évitera toute perte de temps. Ce règlement, à nuancer en fonction de la philosophie et des spécificités de chaque réseau, confirmera les pratiques collaboratives exprimées par la franchise et rassurera les franchisés.
Cette solidarité écrite au sein du réseau constituerait un important gage d’indépendance du franchisé. La fâcheuse tendance de certaines juridictions à vouloir appliquer le droit du travail à la relation de franchise serait alors logiquement mise à mal. De même que resteraient vaines les stratégies de certains avocats de franchisés tendant à remettre en cause la qualité d’un savoir-faire après dix ans d’utilisation sans rechigner. Décidément, le collaboratif peut être bien profitable à la franchise.
